Саммари книги «Антихрупкость»
Быстрый способ изучить основные идеи и принципы изложенные в книге Нассима Талеба.
О способности людей и систем, сталкиваясь с переменчивостью жизни, не просто оставаться невредимым, но и становиться лучше
Триада: хрупкость, неуязвимость и антихрупкость

Перемены — это стресс. Нассим Талеб выделяет 3 вида реакции на раздражители или стрессоры:

1. Хрупкость. Иллюстрация хрупкости — бокалы для шампанского. Бокалы требуют бережного отношения, предсказуемости и пребывания в покое. Малейшее воздействие может привести к тому, что они разобьются. Случайности и беспорядок губительны для них.

2. Неуязвимость. Иллюстрация неуязвимости — Феникс, который после вреда возрождается в прежнем виде. Это противостояние стрессу и неподверженность изменениям, сохранение себя в прежнем состоянии. Но полная неуязвимость недостижима.

3. Антихрупкость. Иллюстрация антихрупкости — Гидра, у которой вместо отрубленной головы вырастает 2 новых. Это укрепление, обновление и улучшение под воздействием стресса и изменений. И до определенного предела, чем сильнее встряска, тем большую пользу она приносит антихрупкой вещи.

Осознание механизмов антихрупкости позволяет принимать решения в любой ситуации, когда доминирует неизвестность, извлекать из этого выгоду и быть живым, а не застывшим.


Переменчивость и стресс как норма

Антихрупкость преимущественно свойство живого или органического: людей и сложных систем, в которых есть взаимозависимость. Все то, в чем есть жизнь, в какой-то мере антихрупко. При этом многие явления — общество, экономика, рынки, культура — относятся скорее к живому. Пусть и созданные человеком, в конечном итоге они развиваются сами по себе, растут и воспроизводятся, достигая самоорганизации.
Антихрупкость преимущественно свойство живого или органического: людей и сложных систем, в которых есть взаимозависимость
Для несложных, неорганических явлений, например, ручки на столе, равновесие всего лишь инертность. Для органических явлений оно подобно смерти. Переменчивость, постоянный обмен с внешней средой и стресс им необходима. Штиль и отсутствие стресса, стремление защититься от любых превратностей, снижают антихрупкость. Так отсутствие движения приводит к атрофии мышц, а стерильность среды к ослаблению иммунитета.

Среднестан и Крайнестан
Главная иллюзия на свете, утверждает Нассим Талеб, считать, что случайность — это что-то рискованное и плохое и стараться избавиться от нее. Во-первых, случайность может быть подарком судьбы, а реагируя на непрекращающийся поток случайностей мы тренируемся держать нос по ветру.
Главная иллюзия на свете, считать, что случайность – это что-то плохое. Случайность может быть подарком судьбы.
Искусственное сглаживание переменчивости и естественной случайности дает эффект Крайнестана — страны с редкими, но глобальными переменами и ошибками, чреватыми ужасными последствиями. Так доход наемных работников не колеблется и создает иллюзию стабильности, убирая из поля видимости основания для беспокойства. Но в случае кризиса он может внезапно оборваться по звонку из отдела кадров.

В отличие от Крайнестана в Среднестане царит переменчивость, но все колебания незначительны, ни одно из них не глобально. Так переменчивый доход таксиста-частника заставляет его держать руку на пульсе и реагировать на сигналы стрессоров вроде недельного или месячного снижения заработка. Благодаря некоторой дозе переменчивости в долгосрочной перспективе его доход оказывается более стабильным.

Но стоит помнить, что антихрупкость имеет свой порог. Если в естественной среде стрессор — это информация, то слишком мощный инфопоток, это излишний стресс, который может превосходить этот порог. И важно различать шум от сигнала, беспорядочную и бесполезную информацию от значимых изменений и ситуаций.
Когда система антихрупка
Цена антихрупкости системы — хрупкость ее компонентов. Чтобы экономика была антихрупкой, любое начинание в бизнесе должно быть хрупким. Поэтому 9 из 10 стартапов обречены на провал, а организмы должны умирать, чтобы их место занимали другие и природа оставалась антихрупкой.

Чтобы современное общество развивалось, нужны те, кто будет продолжать брать на себя риск и ошибаться, не добиваясь ничего. Так они дарят нам ценнейшее знание, как не следует поступать.

Свойствами антихрупкости обладает та система, которая развивается методом проб и ошибок. Тогда случайности уже не случайны, а появляются на рациональной основе. Многочисленные и незначительные ошибки в такой системе влекут за собой небольшие затраты, но дают ценные сведения о том, что не работает, и помогающий принять правильное решение. Каждая новая ошибка делает следующую менее вероятной и позволяет выбирать лучшую из возможностей.

Перемены, как правило, имеют асимметричную отдачу. Такая асимметрия может быть:

благоприятной — потери меньше, чем приобретения;

неблагоприятной — в тех же условиях потери больше, чем приобретения.

Вектор антихрупкости — это выбор, который позволяет больше приобрести, чем потерять. А метод проб и ошибок создает опциональность для такого выбора.

Но метод проб и ошибок требует определенного отношения к тем, кто идет на эти ошибки — признания героизма и уважения.
Как стратегирование помогает компании стать антихрупкой

Стратегирование — это модель, которая как раз и реализует метод проб и ошибок. Стратегия в ней не факт, а набор гипотез по ключевым направлениям, которые проверяются, пробуются через стратегические проекты. Эти проекты необходимы, чтобы получить обратную связь от мира и скорректировать вектор движения — сделать наилучший выбор.

Реализация этого метода требует от компании:

Cпособности удерживать внимание на главном. Важно не пропустить ценный сигнал как извне, так и изнутри. В модели стратегирования это реализуется за счет заданного ритма встреч команды для работы над гибкой стратегией. Маленький проект, в котором мощно пошли продажи, может повлечь за собой смену бизнес-модели компании, если своевременно распознан как ценный сигнал. Но без регулярных встреч и сохраняемого фокуса на главном он рискует остаться просто одним из удачных проектов.

Культуры открытости, доверия и уважения. В методе проб и ошибок изначально заложены неудачи. В контексте компании они могут быть малы и незначительны, делая ее антихрупкой, но для сотрудников все иначе. И не воспринимать неуспешный проект как личную неудачу, особенно если в организации царит конкуренция и соперничество, довольно сложно. А это чревато, во-первых, отсутствием смельчаков, готовых возглавить проект, а, во-вторых, хорошей миной при плохой игре, когда неудача скрывается так долго, как возможно. Поэтому в модели стратегирования столько внимания уделяется корпоративной культуре и сонастройке команды.


Стратегирование приспосабливает компанию к взаимодействию с меняющейся средой и за счет этого делает ее антихрупкой.
Made on
Tilda